Capter, fidéliser et faire grandir les tops talents !

Il existe différentes définitions selon les entreprises et les fonctions visées.

En interne : un mode d’identification utilisé, aujourd’hui, pouvant s’appliquer à tous est :

1. La performance durable du collaborateur (sur 18-24 mois)
2. Son potentiel : la capacité à réussir sur un poste à responsabilités plus large => capacité d’apprentissage rapide, à créer et maintenir une relation de qualité, à synthétiser des problèmes complexes, …
3. La compatibilité de ses aspirations professionnelles et personnelles avec la projection de carrière envisagée : mobilité, sens, valeurs, … Il s’agit là d’un critère relativement nouveau mais ayant de plus en plus d’importance.

En externe, on y ajoutera la notion de Cursus.

À signaler : la recherche de Sens est de plus en plus prépondérante dans les choix des candidats. Des outils de sélections performants existent pour les identifier (par exemple, l’outil développé par Highered recense les étudiants de plus de 700 grandes écoles).

Il est primordial de travailler la marque employeur car la notoriété n’est plus suffisante.

En externe, il y a également la nécessité d’« occuper le terrain », par exemple, via des évènements réguliers réunissant entreprises, partenaires et étudiants.

Bonnes pratiques :

• l’utilisation d’« étudiants ambassadeurs » soigneusement sélectionnés qui vont parler de l’entreprise,
• l’organisation d’évènements virtuels.

En plus de la notion de Sens déjà évoquée, la recommandation et l’incarnation contribuent également à capter (ce qui compte c’est la réalité de ce qui est vécu par les collaborateurs, les clients : « l’expérience »).

Exprimant souvent des forts besoins d’accomplissement de soi, mais également de reconnaissance, les talents nécessitent un soin particulier pour les fidéliser. Quelques bonnes pratiques à avoir vis-à-vis de ces talents à potentiels :

1. Les identifier tôt: ne pas attendre, au risque d’un découragement de ces derniers
2. Leur dire clairement et formaliser : il est important de leur dire, de manière transparente, en valorisant, qu’ils ont été identifiés comme talents et qu’ils sont suivis.
3. Leur donner des preuves concrètes d’engagement, par exemple, en les inscrivant dans des actions de développement. La promesse employeur doit se traduire dans les faits.
4. Être régulièrement à l’écoute de leurs attentes : elles peuvent évoluer au fil du temps, ainsi que leurs parcours de vie.

Selon une récente étude LinkedIn « Workplace Learning Report » :  « 94% des collaborateurs affirment qu’ils resteraient dans leur entreprise plus longtemps si elle investissait dans leur formation professionnelle. »

Même si les parcours de formation constituent un axe essentiel en matière de développement, ils ne sont cependant pas les seuls leviers de développement : mentoring, délégation de missions, projets, mobilité, …   Il est donc nécessaire de définir et de partager les objectifs de développement puis d’y mettre les actions qui y répondent.

Quelques réflexions à propos des parcours :

1. Les parcours ne se limitent pas aux softs skills et au management, mais couvrent aussi les expertises.
2. Les parcours contribuent certes à la montée en compétences, mais également, dans des contextes de fortes transformations :
   • au renforcement des communautés et du réseau par le partage entre pairs,
   • à l’expérientiel (de plus en plus plébiscité),
   • à l’employabilité (via notamment les certifications).
3. Les parcours « blended » ou « full distanciel » tels que réalisés aujourd’hui par CEPI Management, mixent sessions synchrones et asynchrones, exercices individuels ou en équipes, mises en situations et favorisent l’expérientiel. Ils se traduisent par un taux de satisfaction excellent (comparable au présentiel).
4. Les parcours « sur mesure », à l’inverse des parcours « sur étagère », apportent une réponse ajustée et personnalisée par rapport aux contraintes de l’entreprise et des apprenants.

En conclusion, la politique « Top talents » intègre 3 acteurs clés : le collaborateur « talent », son hiérarchique et son RH. Elle doit être structurée et partagée avec toute l’équipe managériale pour pouvoir donner toute sa mesure.