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Les leçons positives d’une crise inédite !

Sharing Lunch #1 - Des dirigeants en partage

Le 11 mars dernier, CEPI Management organisait avec Boost Us son premier Sharing Lunch au Manoir de Marcq-en-Baroeul. Au cours d’un déjeuner informel, six dirigeants issus de secteurs d’activité très différents ont partagé leurs expériences respectives de la crise de la Covid-19. De ces échanges à cœur ouvert, empreints d’optimisme, de sincérité et de bienveillance, a émergé ce constat unanime : toute crise recèle des opportunités, un nouveau champ des possibles s’est ouvert au monde de l’entreprise.

Quelles leçons positives retirez-vous de la crise sanitaire ?

En posant ainsi directement le sujet, les deux co-animateurs de ce Sharing Lunch, Éric Gourdin, directeur général adjoint de CEPI Management et Quentin Druart de chez Boost Us, entendaient-ils provoquer leurs invités, réunis le temps d’un déjeuner ? Certainement !

Les six dirigeants se connaissent à peine et pourtant très rapidement une complicité se crée. On se regarde, on s’écoute, on débat volontiers, on sourit et on rit aussi devant certains excès d’enthousiasme. Loin de les diviser, le sujet les rapproche, les challenge, suscitant des réactions diverses, parfois contrastées, toujours argumentées.

Ce confinement a été paradoxalement un des meilleurs moments de ma vie "

À la question, comment avez-vous vécu personnellement le choc du premier confinement, les langues se délient sans attendre. Comme tous les Français, ces dirigeants ont vécu l’entrée dans la crise avec sidération. Certains évoquent ce paradoxe personnel nourri de peurs, légitimes, associées à une grande poussée d’adrénaline. C’est le cas d’Anne-Claire Charrois, directrice régionale à la Société Générale. La dirigeante exerce une activité dite essentielle, au même titre que son mari, médecin. « Nous avons dû isoler nos enfants pour les protéger. Sur le plan personnel, j’ai assez mal vécu le fait de représenter un danger pour notre famille. À titre professionnel, j’ai adoré la gestion de crise, j’ai trouvé cette période passionnante à bien des égards car elle a été libératrice d’énergie et révélatrice de talents ».

« J’ai laissé tomber la cravate », plaisante pour sa part Grégory Denys. Le directeur général de CERFrance Nord Pas-de-Calais, réseau national mutualiste de l’expertise-comptable, évoque un lâcher prise presque salutaire, une prise de distance certes contrainte mais profitable vis-à-vis de l’entreprise, qui a grandi « très vite et très fort », et de sa propre fonction. Pour Laurent Prévost, à l’époque en pleine séparation, « ce confinement a été paradoxalement un des meilleurs moments de ma vie. J’avais l’impression que je maîtrisais quelque chose alors que personne ne maitrisait plus rien ». Le directeur général d’Assifep Formation (groupe Ixio) qui a vendu et racheté une entreprise au tribunal de commerce dit avoir travaillé tous les jours entre 12 et 14 heures en visio avec ses cadres. « Nous étions comme des fous furieux ! Mais au fond, qu’est-ce qu’on a bien pu faire ? », s’interroge-t-il avec le franc-parler qui est le sien.

 

Chez Getlink (groupe Eurotunnel), la crise sanitaire est venue se greffer à un enjeu de taille : l’application à venir des nouvelles règles de passage de frontières entre la France et le Royaume-Uni dans le cadre Brexit. Cette préparation à l’entrée en vigueur du Brexit, a permis d’intégrer rapidement les contraintes imposées par le COVID-19. L’entreprise, qui a la particularité de compter dans ses rangs des salariés français et britanniques, s’est tout de suite mise en ordre de bataille. Guillaume Rault, Directeur des opérations, précise « il y a une forte culture de la crise dans l’entreprise. Le mot d’ordre  a été la mobilisation de tous, y compris des partenaires sociaux. Je pense pouvoir dire que nous sommes aujourd’hui plus forts et prêts à rebondir ».

Du positif dans cette crise ? Etienne Dequirez, président du directoire de Sergic, a beau chercher, sur le plan personnel en tout cas il n’en trouve pas. « On peut toujours dire qu’on sort grandi de ce genre d’épreuves, mais pour ma part je ne suis pas certain de l’avoir vécu ainsi », lance-t-il. Sur le plan professionnel, il nuance son propos en identifiant toutefois trois points positifs : l’accélération du processus de digitalisation en interne, le retour en grâce du management de proximité et la confiance retrouvée des Français à l’égard du monde de l’entreprise.

Le travail à distance nous incite davantage à travailler par objectifs plutôt qu’en termes d’horaires "

Les six dirigeants s’accordent tous à dire que la généralisation du télétravail est un des effets positifs de la crise sanitaire. Et même s’il a été instauré de façon contrainte dans de nombreuses entreprises, l’expérience a eu un impact tangible sur l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle des dirigeants et des salariés, leur permettant d’être plus efficaces et productifs au travail. Si la Société Générale avait déjà entamé sa transformation digitale, des verrous sécuritaires, notamment sur le travail à distance, étaient encore à lever. « Mais tout ce qui était impossible le lundi est devenu possible le mercredi ! En termes de conduite du changement, cette crise a été très positive : on a basculé les équipes au télétravail tout en veillant à préserver l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle », confirme Anne-Claire Charrois.

Mais comment, le temps d’une crise inédite, transformer le travail tout en rassurant les équipes et en gardant le contact au quotidien ? « Du jour au lendemain, toutes les activités au sein des tribunaux ont basculé en visio ou par téléphone », raconte Isabelle Bruère, fondatrice et directrice générale du SCJE (Service de Contrôle Judiciaire et d’Enquêtes). Créée en 2001, l’association implantée partout en France et outre-mer, s’est adaptée à la crise avec une agilité exceptionnelle. « Il était impensable que les justiciables que nous suivons se sentent seuls ou pénalisés aussi chacun s’est organisé pour qu’il n’y ait pas de rupture dans notre accompagnement. Partout, les équipes se sont mobilisées de façon exceptionnelle et dans une grande solidarité. Nous avons mis en place des supervisions avec des psychologues indépendants pour les salariés qui souffraient de ce confinement forcé ». S’agissant du télétravail, justement en phase de test dans les bureaux lillois et parisien juste avant la crise, la dirigeante n’y voit que des avantages. « Le travail à distance nous incite à travailler davantage par objectifs plutôt qu’en termes d’horaires. C’était une demande forte des salariés de terrain que les managers avaient du mal à comprendre », confie-t-elle tout en regrettant que l’Inspection du travail n’ait pas saisi l’occasion d’assouplir la réglementation sur le contrôle des horaires au travail.

On a tendance à retrouver nos réflexes d’avant mais on sait bien que le monde d’avant ne sera plus celui de demain "

Outre le travail à distance, la crise sanitaire a révélé des comportements plus solidaires, renforçant les liens managériaux. Conséquence inattendue : une meilleure fluidité des échanges et de rapidité dans les prises de décision. Isabelle Bruère se dit très fière du travail étroit qui a été mené avec le CSE et les cadres de l’association, une vingtaine dispersés partout sur le territoire. Une proximité managériale qu’elle souhaite conserver via des échanges plus réguliers et rapprochés, malgré la distance. Un souhait partagé par Anne-Claire Charrois qui ajoute que la gestion de crise a révélé en interne d’autres compétences, et notamment celles qui font appel à l’intelligence émotionnelle.

Tirer les leçons positives de cette crise, c’est aussi orienter l’entreprise vers de nouveaux projets. Pour Etienne Dequirez, Sergic a un désormais un rôle sociétal plus grand à jouer. « Avant cette crise, la réussite de l’entreprise signifiait pour moi la croissance et la rentabilité, son expansion dans un monde plutôt stable. Pendant la crise, les entreprises ont joué un rôle économique et aussi un rôle sociétal aux côtés de l’État et du monde associatif. Après la fin de la crise, j’ai souhaité poursuivre cet engagement en transformant l’entreprise en une entreprise à mission. Je suis convaincu que c’est sous la contrainte que les entreprises avancent », assure-t-il.

On a beaucoup parlé de ce que devrait être le « monde d’après », mais le monde d’hier a-t-il réellement changé ? « La crise a bousculé nos habitudes de travail. Finis les séminaires interminables en présentiel, terminées les réunions formelles et très inefficaces. On a (re)découvert  la bienveillance et le bien-être au travail. En termes d’organisation, les niveaux hiérarchiques se sont atténués, les relations sociales se sont apaisées. Mais cela perdurera-t-il ? On a tendance à retrouver nos réflexes d’avant mais on sait bien que le monde d’avant ne sera plus celui de demain. La transformation que nous avons vécue, sous la contrainte, a touché toutes les couches de l’entreprise, des salariés aux dirigeants, remettant tout le monde à niveau », se satisfait Guillaume Rault.

La crise nous a fait basculer dans un extrême, soyons attentifs à ne pas retomber dans un autre extrême "

Pour les six dirigeants, cette crise a été perçue comme une opportunité de prendre leur part de responsabilité dans l’entreprise de demain. Pour Grégory Denys, le rôle d’un leader est justement de gérer le juste (dés)équilibre qui permet de créer le mouvement tout en évitant la déstabilisation. « Je n’ai pas le sentiment que cette crise a créé de nouvelles choses, elle a été plutôt révélatrice ou accélératrice de tendances de fond. Elle nous a fait basculer dans un extrême, soyons attentifs à ne pas retomber dans un autre extrême qui serait le télétravail à 100%, l’entreprise (trop) libérée…. avec le risque de voir surgir une montée des individualismes. Or, que devient l’entreprise si elle est constituée d’une armée d’indépendants, d’individualités, de mercenaires ? La vraie question est : comment fait-on le salariat de demain ? », s’interroge le patron de CERFrance Nord Pas-de-Calais. Un tantinet provocateur, Laurent Prévost va plus loin. « En réalité, je pense qu’une attitude positive serait de ne rien garder de cette crise. Depuis mars 2020, je me suis libéré de tout, je n’ai plus de bureau, j’ai transformé l’entreprise en mode start-up. Je suis convaincu que mes salariés ont re(pris) le contrôle de l’entreprise. La semaine dernière, je leur ai proposé une réunion sans ordre du jour, juste pour brainstormer sur des idées, cela a suscité une énergie fulgurante. Ils m’ont dit qu’ils souhaitaient créer une fondation, c’est une bonne idée, on va la créer ! N’est-ce pas le rôle du chef d’entreprise d’aller chercher la tendance et les énergies ? ».

Pour conclure ce premier Sharing Lunch, il a été demandé à chacun des participants de décrire ce moment de partage par un mot, un geste ou une image. « Canon, ça dépoussière, ça envoie de l’énergie ! », s’est enthousiasmée l’une. « Rafraîchissant, reconnectant, rassurant, passionnant, à renouveler ! », se sont exclamés les autres.

Le mot de la fin est revenu à Étienne Dequirez, celui qui de tous était au départ peut-être le moins optimiste. « Nous devons rester très humble et nous demander : que faisons-nous de tout cela ? Les cartes ont été rebattues, tout a bougé, qu’est-ce qu’on en fait ? La crise nous a donné l’opportunité formidable de faire bouger les choses. Un nouveau champ des possibles s’est ouvert à nous ! ».

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