Les soirées du Club M2I sont centrées sur l'échange entres les participants. Elles se déroulent en deux temps dont une table d'échanges, permettant à chacun d'éclairer un sujet sous différents angles avec le témoignages de professionnels et d'experts.

Morceaux choisis et synthèse, en téléchargeant le comte-rendu complet ou en le lisant ci-après.

SYNTHESE TABLE D'ECHANGES

Le «management par processus» est un enjeu pour l'entreprise en terme de :

- Efficacité
- Management

Un processus, comment ça fonctionne ?

Pour piloter un processus, il faut :
- 1 pilote
- Plan de vol
- Tableau de bord
- Destination
-Météo
- Moyens d'action

Les problématiques :

- Avoir une description réaliste et opérationnelle des processus
- Piloter réellement ?
- Interfacer efficacement ?
- La transversalité
- Qu'est ce qui sera impacté ? Et jusque où ?

Changement de processus en fonction de la norme, pourquoi ?

G. RADENNE :« Pour le passage de la norme ISO 9000 v94 à la v2000 . avec l'aide d'un cabinet conseil : description des fonctionnements de l'entreprise, des processus de management et des processus support. »

G. CUVILLON : « C'est un objectif du groupe afin de satisfaire les clients au moindre coût. La mise en place de la nouvelle norme, améliore l'efficacité et suscite l'intérêt de nouveau client. »

F. BOENS : « Pour le passage de la norme ISO 9000 v94 à la v2000 . l'approche pour Ghesquieres est différente. Elle na pas pour vocation principale, la reconnaissance auprès de ses clients. C'est l'apport d'un système structurant l'entreprise et inculquant des nocions de rigueur qui est à la base du projet. »

O. CHANU : « Chez Vroman la mise en ouvre d'un processus de management à pour objectif de faire évoluer les mentalités de l'entreprise (ancienneté des employés importante). Un des axes de progrès vise à passer d'une «tradition» orale à écrite. »

P. LEMAIRE : « Comparaison du système d'assurance qualité et du système de management qualité : On passe d'une réflexion par procédure à une réflexion par processus, plus souple, plus «facile» et plus intelligent. »

F. BOENS : « La mise en place de processus de management est une mutation profonde nécessitant : l'implication de la direction »

Comment vit ce management par processus chez vous ?

G. RADENNE : « Avant, le responsable qualité pilotait, dorénavant chaque responsable de service pilote un système (indicateurs, objectifs, résultats). »

P. LEMAIRE : « Le pilote de processus est un entrepreneur sur son processus, ceci pouvant faire apparaître des difficultés dues aux spécificités. »

O. CHANU : « Suivi avec des indicateurs de satisfaction client. »

G. CUVILLON : « Chez Visteon, pilote de processus = membre du comité de direction . 3 revues de processus/an. Le pilote accompagne et guide la démarche. La certification ISO 9000 n'est pas une fin en soit, une remise en cause du processus à lieu par rapport à l'environnement et l'actualité des les objectifs atteints. »

F. BOENS : « Avec le management par processus, la notion de client et fournisseur est omniprésente. Un processus est client et fournisseur de quelqu'un. Ceci développant la notion d'efficacité. Critique de la démarche pour évoluer en permanence. »

Quel place pour l'audit ?

G. RADENNE : « Difficulté de programmer, faire faire et d'avoir le retour de l'audit »

F. BOENS : « Audit = punition des auditeurs «héritage désagréable». Auparavant l'audit c'était : vérifier le bon papier. Maintenant l'audit c'est :
- Strict sur les formulaires
- Observation des indicateurs (évolution, pertinence, ajout, suppression)
- Proposition, amélioration
- Mesure un résultat (l'a-t-on bien fait ?)
- Esprit critique »

P. LEMAIRE : « L'auditeur donne des conseils à l'audité »

Quels sont les éléments de succès ?

G. CUVILLON : « Engagement de la direction (comité) . accompagnement lors de la revue de processus »

F. BOENS : « Décloisonnement des services (commercial, production) »

P. LEMAIRE : « Le management par processus implique une description de l'organisation donc de la stratégie. »

Quelles sont les difficultés rencontrées ?

G. RADENNE : « La polyvalence et la gestion des compétences »

O. CHANU : « Humaines avec les commerciaux, ayant peur du flicage »

G. CUVILLON : « Manque de vision sur les conséquences en terme de réorganisation (peur de perdre la responsabilité de ses employés) »

F. BOENS : « Maintenir l'esprit de la norme .
Garder la pertinence
Résistance au changement »

P. LEMAIRE : « Le frein au changement est naturel en France. Il est important de ne pas conceptualiser le changement mais de l'illustrer par du concret sur le terrain. Ne pas sous estimer ce frein. Valider l'appropriation et la compréhension du projet des personnes qui le décline. Qu'en ont-ils compris ? Autre difficulté la crainte de l'encadrement sur son organigramme. »

Quel gain financier ? Comment le mesure t-on ?

- Chiffrage des non conformités (relevé par le client)
- Chiffrage de la non qualité interne
- La «météo» (le contexte) permet d'être critique par rapport aux résultats visibles.

Où se trouve l'optimum d'un processus?

- Le marché dicte la loi puis l'entreprise s'adapte
- Supprimer les goulots