Gérer le changement par un management approprié

L'entreprise connaît tout au long de sa vie des phases de changements plus ou moins radicales, plus ou moins bien vécues, qu'elle arrive à surmonter en dépensant une énergie souvent considérable pour vaincre les résistances au changement.

Selon Strebel1, toute entreprise est confrontée à des forces qui imposent un changement, dont les plus fréquentes sont externes, c'est-à-dire celles imposées par l'environnement (la concurrence, l'arrivée d'un produit ou d'une technologie innovante.). On l'accepte plus ou moins. Mais il existe dans le même temps des forces qui s'opposent au changement, dont les plus vives viennent de l'interne. Force est de constater que lorsque les forces qui imposent le changement sont aussi fortes que celles qui s'y opposent, il n'y a guère que les stratégies de rupture qui sont susceptibles d'aider l'entreprise à sortir de l'impasse. Selon Jean-Christian Fauvet2, la réussite dépend avant tout de la justesse de la stratégie de changement qui s'impose souvent à l'entreprise (les alternatives sont peu nombreuses, voire inexistantes), de la volonté du management, de la tactique et de la communication employée pour que chacun se l'approprie, des moyens mobilisables dans le management versus les personnes qui résistent et du temps.

Privilégier la pédagogie
Or, le changement n'est pas naturel. Chacun aspire à une stabilité, à une permanence. La remise en cause des méthodes de travail, des processus, des idées se heurte à des certitudes acquises patiemment au nom d'une conscience professionnelle érigée en modèle, voire en valeur. La résistance au changement est quelque chose de normal, de naturel, elle n'est en aucun cas l'apanage des opérateurs, des encadrants de premier niveau, des managers,. Elle concerne tout le monde, y compris les directeurs généraux. C'est souvent au plus haut niveau que se trouvent les plus grandes résistances. Le management va devoir gérer des résistances, en acceptant tout d'abord son caractère naturel, sans avoir le sentiment d'être remis en cause personnellement. Ce changement, c'est de la pédagogie ! Il s'agit de soutenir, d'aider, de partager avec le plus grand nombre de managers.

Cinq phases à décrypter
Les phases normales que connaît une période de changement sont au nombre de cinq. Nous les avons rencontrées et décryptées au cours des opérations que CEPI Management a conduit au cours de ces dernières années. Elles rejoignent les analyses et observations de Gérard Carton3. Tout d'abord, il y a celle de l'incompréhension : "comment en est-on arrivé là ?" "On nous a caché quelque chose, on nous a menti". Puis, celle des résistances qui vont se manifester de toutes sortes de manières, y compris les plus inattendues, notamment vis à vis du management. Puis vient celle du deuil, particulièrement bien décrite par Leroy il y a déjà quelques années. Cette phase est indispensable : il s'agit de faire le deuil du fonctionnement passé (il ne s'agit pas, par exemple, de bien faire, il s'agit de le faire en tenant compte de ce que veut le client). Changement assez fondamental lorsque l'on a passé des années à acquérir une technicité, une dextérité, une expertise qui consiste à faire de la belle technique, mais qui ne vend plus. Faire ce deuil est indispensable, et un préalable à la phase de résignation qui se traduira par "puisqu'il faut changer, nous allons changer !." Mais ce n'est qu'à partir de la phase suivante d'intégration/appropriation que la reconstruction va se faire. Ce n'est qu'à partir de ce moment que l'on parle réellement d'appropriation et que l'on va pouvoir parler de changement. Changer, c'est percevoir différemment une réalité et développer une réalité différente en la construisant.

Imaginer un futur pour l'entreprise
Dans cette dynamique en cinq phases, le rôle du management à tout niveau est capital, car il s'agit de faire naître quelque chose que personne ne maîtrise. s'agit de s'assurer que tout le monde sera gagnant. Dans une des entreprises que nous avons eu le plaisir d'accompagner, il devenait évident au fil du temps que l'une des conséquences des changements en cours était la disparition d'un niveau hiérarchique que personne n'avait imaginée au départ. Lorsque cela fut évident, le travail a consisté à imaginer un futur pour et avec tous ces hommes et ces femmes pour que tout le monde et chacun soit gagnant. Il en dépendait la crédibilité des managers, ainsi que la nôtre, mais cela fut un moment clef de la réussite de cette conduite de changement. Fort de ces enseignements acquis au fil des actions d'accompagnement, la phase la plus insidieuse est celle du deuil, car notre éducation, nos valeurs ne nous conduisent pas naturellement à nous exprimer. c'est précisément dans ces phases qu'il s'agit de parler, d'échanger, de communiquer avec le sens de faire ensemble, de partager une vision commune, d'imaginer une autre réalité en la construisant. Le management constitue la clef de la conduite du changement. Encore faut-il l'utiliser avec doigté pour éviter que l'ensemble ne coince, et lever ainsi les résistances dans le respect des valeurs individuelles et collectives.

Jean-Claude VACHER
Directeur Général CEPI Management SAS
Directeur EMBA CPA Lille

1. Strebel : professeur à l'IMD, Lausanne 2. Fauvet : ancien dirigeant de Bossart Consulting. Auteur de "La sociodynamique du changement".