Anticiper pour mieux gérer

Comment les entreprises appréhendent-elles aujourd'hui l'arrivée très prochaine de ce virage que constitue le papy boom et comment se préparent-elles aux changements économiques et sociaux que cela engendrera ? CEPI Management vous fait partager 2 expériences d'entreprises.

Les perspectives démographiques fournissent des données irréfutables sur le vieillissement de la population et les effets dévastateurs qu'il pourrait entraîner si de profondes adaptations dans les modes de gestion des ressources humaines n'étaient pas réalisées. Chacun sait aujourd'hui, selon les projections de l'INSEE, que la population active devrait diminuer dès 2006. Le vieillissement de la population se manifeste au sein des entreprises parun accroissement de la part des 50-60 ans dans la population active, passée de 16% en 1995 à prés de 21% en 2001.
D'ici deux à trois ans les entreprises auront à gérer les départs massifs des salariés atteignant l'âge de la retraite et il faudra alors transmettre les connaissances et renouveler les effectifs sur un marché du travail resserré. Il s'agit là d'un bouleversement dont les conséquences ne peuvent être ignorées.
La majorité des DRH et des cadres ont compris qu'il était temps de s'y intéresser. L'année dernière le papy boom était appréhendé par 48% d'entre eux comme un chantier à court terme. Ils sont aujourd'hui 57%.
8 DRH sur 10 annoncent en effet qu'ils ont identifiés les rythmes de départs mais seuls 40% disent avoir accéléré la capitalisation et le transfert des savoirs de ceux qui vontpartir. Autre donnée importante, 36% d'entre eux perçoivent davantage le papy boom comme un danger plutôt qu'une opportunité.

Pour éviter la perte d'un savoir !
Dans le cas d'Arc International, entreprise familiale qui au fil du temps est devenue l e groupe leader mondial dans les arts de la table, la gestion d'un effectif de plus de 17000 collaborateurs dans le monde dont 11400 en France, est loin d'être prise à la légère. Toutes les catégories sont touchées par ce phénomène du papy boom, les cadres, les techniciens et les ouvriers. D'ici 10 ans, 30% des cadres du site français partiront, la part actuelle des cadres compris dans la tranche d'âge 50-60 ans étant de 230 sur 660 cadres dans le groupe. La mobilité internationale devient donc fondamentale pour assurer le turn-over et la sauvegarde culturelle. Le visage de l'entreprise va considérablement changer d'où la nécessité de cartographier et de photographier dès aujourd'hui les compétences des collaborateurs pour actionner des plans de formations adaptés afin de pal l ier le manque à venir et de transmettre rapidement le savoir aux générations montantes.

Pour Marie-Claudine Debuire, DRH du groupe, tout réside dans l'anticipation. «Il faut savoir anticiper les départs liés à l'âge, gérer de manière prévisionnelle les emplois, les compétences et les carrières. Nous avons déjà résolu une partie du problème lié à notre pyramide des âges en mettant en place le CATS (Cessation Anticipée des Travailleurs Salariés). Pour les personnes ayant commencé à travailler très tôt (14-16 ans), nous suivons les directives de la loi Fillon leur permettant de jouir également d'un départ anticipé. Ces départs amènent dès lors des freins à lever dans la transmission de notre savoir. Depuis toujours notre communication et donc la transmission du savoir se fait de manière très orale. Aujourd'hui, nous devons nous moderniser, le portail formation multimédia est là pour ça. Nous avons de fait un réel challenge à relever concernant l'intégration des jeunes générations. Cette confrontation inter- générationelle amène des problèmes managériaux où seules, l'adaptabilité, l'humilité, l'écoute permettront une transmission optimale du savoir. Les jeunes générations ont une vision de l'entreprise différente. Ils sont plus dans une logique de contrat que dans une logique d'honneur comme c'était le cas pour les anciens».

|«Se préparer pour ne pas subir»
Pour la société Interfit, filiale du groupe Vallourec, spécialisée dans la fabrication de raccords à souder en acier au carbone, la problématique est sensiblement identique. «80% de l'effectif est basé en production déclare Monsieur Arnaud, Directeur des Ressources Humaines. Le travail est très manuel. Notre fourchette d'âges varie entre 22 et 57 ans. Cette année, sur un effectif de 200 personnes, une quinzaine est déjà partie en retraite et une quarantaine devraient s'en aller d'ici 2006. Avec tous les partenaires sociaux et les filiales du groupe nous avons mis en place un plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Cette démarche active a été intégrée i l y a déjà trois ans. Aujourd'hui, on se prépare pour permettre au personnel de travailler plus longtemps en préservant leurs capacités physiques, nous adaptons l'organisation de la société afin d'alterner le personnel sur les postes à forte pénibilité. Nous développons également sa polyvalence. Il y a une obligation pour préserver la santé de son entreprise, c'est de se préparer suffisamment tôt pour ne pas subir. C'est ce que nous avons fait. D'autre part il faut identifier les compétences clés pour chaque poste afin de savoir quel collaborateur pourra y travailler. Dans le cadre de notre société, nous avons mis un point d'honneur à une communication de proximité pour connaître chaque individu et déceler ses envies et ses perspectives d'évolution. Nous pouvons le faire car nous ne sommes que 200. C'est primordial et ça nous permet de nous préparer au changement.»

Eclairage...

Par Frédéric LANGLOIS - Consultant CEPI Management

Les entreprises doivent être attentives aux départs de leur(s) collaborateur(s). Même avec une pyramide des âges qui révélerait une vitalité de la classe d'âge des 40-45, il faut prévoir ce creux de la vague prévisible dans les années à venir. Il s'agit moins d'un problème d'outils de prévisions RH qu'une volonté de sécuriser capital social et immatériel de l'entreprise pour prévoir les emplois et compétences clés pour l'organisation. Il existe trois cas de pertes de compétences dans l'entreprise : le départ en retraite, le déplacement d'un collaborateur dans une filiale par exemple ou le départ pour la concurrence. Ces trois cas demandent une réponse appropriée s'inscrivant dans un système permettant de détecter les compétences nécessaires à l'organisation actuelle et future. Les objectifs sous-jacents peuvent être l'anticipation de la déperdition des compétences, l'adaptation des compétences, l'accroissement de capacité d'innovation ou l'amélioration de la productivité. La démarche comprend trois phases s'inscrivant dans une démarche itérative : l'identification des compétences clés de l'entreprise, leur formalisation et leur évaluation. Cette démarche doit permettre de mettre en lumière les compétences professionnelles clés pour l'entreprise c'est-à-dire la combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s'exerçant dans un contexte précis. Un soin particulier doit être mis à l'organisation de ce transfert compétences.