Samada Redonner du sens à l'entreprise

Pour mener à bien une conduite du changement, il faut une gestion homogène du management et des idées directrices précises. C'est tout le travail mené par Samada pour redonner une identité à l'entreprise, à partir de ses valeurs fortes.

"La démarche que nous avons réalisée a aboutit à un véritable engagement des managers". Pour Yves Martin, responsable filière frais de Samada et directeur des sites de Gennevilliers et Tours, pas de doute, les objectifs visés par le comité de direction sont d'ores et déjà atteints en partie. La démarche remonte à deux ans, lorsque Samada, filiale logistique de Monoprix, s'est trouvé déstabilisée par une fusion sans suite avec Easydis, filiale logistique de Casino. Cette expérience très courte - de mai à septembre 2001 - a cependant déclenché beaucoup de questions en interne. Un nouveau dirigeant, Edmond Cousin - aujourd'hui remplacé par Claude Samson -, impulse alors une véritable conduite du changement. Son objectif : redonner des valeurs fortes et une identité à l'entreprise, définir des objectifs, développer des pratiques homogènes de management et se positionner dans sa mission pour le groupe Monoprix.

Dix commandements pour une identité
Après réflexion en interne, l'entreprise définit un projet d'entreprise. Cela aboutit à la rédaction d'une charte d'entreprise, déclinée en commandements. "Cet ensemble de références correspond à des valeurs qui servent d'outils base pour orienter les actions de management donner plus de précision aux formations", explique Yves Martin. Elle reprend des valeurs comme le respect des hommes, l'écoute client et l'innovation (lire en encadré). Pour formaliser les choses et construire une vraie démarche, Samada choisit CEPI Management. Premier axe de travail retenu : donner du au comité de direction.

Avoir les idées claires
partir de notions et d'outils simples, l'objectif est de transformer le comité de direction en véritable organe de décision. Comme l'explique Yves Martin, "Pour structurer la démarche à décliner ensuite sur les différents sites, il était essentiel que les directives soit claires." En fixant le mode de fonctionnement du comité de direction et son mode de communication, en imposant un rythme régulier aux réunions, désormais mensuelles, en les systématisant, en exigeant un respect des horaires, l'élaboration d'un ordre du jour, et en désignant un animateur tournant par réunion, le comité de direction a "gagné en efficacité", estime Yves Martin. Une fois la démarche définie, il restait à la décliner sur le terrain. C'est chose faite avec la mise en place d'un plan d'action pour faire évoluer les managers, relais des actions et de la communication dans les filières et sur les sites, qu'ils soient directeurs de filières ou des sites, responsables d'exploitation, responsables administratifs, agents de maîtrise ou encore chefs d'équipe.

Faire émerger le sens des responsabilités
Cela nécessite une parfaite connaissance de leurs rôles. Ainsi, pour chaque poste une lettre de mission a été élaborée par le manager luimême, afin d'adapter la lettre au poste, au profil de la personne et au contexte du site. Ces lettres personnalisées définissent d'une façon précise la mission globale de chaque poste, énonce les parties principales de la mission, sa déclinaison par action en terme de management ou techniques de production et de gestion. Elles déterminent les objectifs et les valorisent pour chaque action. Cela donne l'objectif global par personne. "Elles aboutissent à un engagement qui développe le sens des responsabilités des managers", constate Yves Marin. Ces lettres sont en cours de finalisation. Elles donneront lieu, chaque année, à une analyse de la performance et d'atteinte des objectifs, sanctionnée par une prime sur objectif.

Créer une communication homogène Toute la démarche s'est accompagnée d'un vaste programme de formation destiné à homogénéiser les méthodes de management. En interne, cette évolution est bien perçue par les managers et le message est compris. Au total, c'est plus de cent personnes qui auront suivi le programme. "L'action de formation a eu pour principal bénéfice la coordination des actions, l'homogénéisation des discours dans les sites. Désormais c'est la même chose partout en même temps", se félicite Yves Martin. Pour l'instant, la démarche est en phase de finalisation et n'est pas encore évaluée. Cependant, des résultats positifs se dégagent d'ores et déjà : "Nous notons des changements de comportements nets induits par la démarche, une véritable implication des managers. Les incidents en terme de communication se sont fortement réduits. D'un côté, nos managers font plus attention, de l'autre, ils sont plus volontaires."

LES DIX COMMANDEMENTS DE L'ENTREPRISE (EXTRAITS)
. Respecter les hommes . Privilégier l'information et la communication . Motiver les hommes . Former les hommes . Agir en professionnel . Etre réactif . Accroître sans cesse la qualité . Développer l'harmonie dans l'entreprise et les synergies intersite . Développer l'innovation et se remettre en cause en permanence . Savoir prendre et faire prendre du plaisir pour réussir.

Eclairage...

Par Eric Gourdin, consultant CEPI Management

"A partir de la charte des dix commandements, il était important de définir et d'identifier les bonnes pratiques managériales existantes, de les faire évoluer et les faire partager à l'ensemble des sites. Notre approche a été de travailler sur le Comité de Direction pour, dans un premier temps, définir et partager le projet global de l'entreprise, puis, dans un second temps, en faire un véritable organe de décision. Chacun a pris conscience de l'importance de sa contribution et de l'exemplarité indispensable pour la mise en place de ces pratiques. L'implication de la direction générale a été déterminante pour mener à bien cette conduite du changement à son terme. Ainsi, les lettres de missions des membres du Comité de Direction ont été élaborées. Pour faire adhérer chaque manager, nous les avons fait réfléchir sur la manière dont ils voyaient leur mission dans le cadre du projet de l'entreprise et leur avons fait écrire leurs lettres de mission qui, par la suite, ont été validées par leur supérieur. Des formations adaptées sont venues compléter la démarche qui, par ailleurs, a permis de favoriser la communication intersites, et de rendre cohérentes et homogènes les actions de management. Dans ce type de problématique, nous partons du projet de l'entreprise pour donner du sens aux choses et accompagner notre client jusqu'à la mise en place effective par les managers de proximité."