L'entreprise transversale, une réussite pour Netra Systems

Savoir remettre en cause son mode organisationnel afin d'être plus compétitif n'est pas une chose évidente mais s'avère nécessaire lorsque l'environnement économique laisse peu de marge de manouvre. Netra Systèms, a su évoluer. récit d'un changement réusssi.

Depuis l'année 2000 le positionnement du groupe NTS a fortement évolué. De "fournisseur de convoyeur à air" le groupe est devenu une société d'ingénierie qui propose des solutions spécifiques pour le transfert de tous types d'emballages destinés aux différents secteurs qui constituent le marché de la boisson. Aujourd'hui le groupe NTS est implanté aux quatre coins du monde, son ascension est exemplaire. Mais cette situation aurait très bien pu ne jamais voir le jour si de profondes modifications dans l'organisation même de l'entreprise n'avaient pas été opérées. L'histoire de Netra Systems est celle d'une fabuleuse aventure faite d'entreprenariat, d'innovations et de succès, ponctuée aussi de difficultés surmontées, comme en 1999 où elle se grippe et commence à décliner. L'entreprise perd des parts de marchés et certains investissements de clients, notamment au japon, fondent comme neige soleil. Il faut rebondir.

2001 : l'année phare
Comment retrouver sa croissance passée lorsque l'organisation actuelle ne le permet pas ? Il faut savoir s'arrêter, pour regarder, analyser la situation et prendre le temps de trouver les solutions adéquates aux problèmes posés. "En 2001 le groupe était dans une situation difficile, il fallait trouver des solutions, explique Michel Carlier Président du directoire de Netra Systèms. Nous avons axé notre réflexion sur trois notions, tout d'abord celle de clients. Il fallait absolument être au plus près de leur préoccupations afin d'y répondre de manière adaptée. Deuxième chose, notre rayonnement international, nous sommes présents dans 100 pays, il fallait donc segmenter et rassembler par zone géographique les besoins des différents clients en répartissant nos forces. Troisième et dernier élément, la notion de travail en commun. Nous étions jusqu'alors dans un système pyramidal qui ne nous laissait que très peu de marge de manouvre. Il ne correspondait plus aux exigences de nos clients. Nous avons donc opté pour un travail de reconstruction de l'organisation, tous ensemble."

Le changement vers la réussite

"C'est en 2001,dans un numéro de forum Cepi management,suite à la lecture de l'article écrit par Jean Claude Vacher sur «l'entreprise transversale», que je me suis rendu compte du potentiel que ce mode d'organisation pouvait offrir à une entreprise comme la notre. Ce mode de fonctionnement était totalement en phase avec les questions que nous nous posions sur le devenir de Netra Systèms. C'était vraiment cela qu'il nous fallait." Le travail peut commencer, les deux hommes engagent ensemble la réflexion. La structure traditionnelle de l'entreprise est délaissée pour un fonctionnement basé sur des cellules appelées «Business units» implantées sur chaque zone géographique où sont exprimés des besoins clients. Composées de 6 personnes (un ingénieur commercial, un responsable de projet, un chargé d'affaire, d'un automatiseur, d'une mise en service et d'une assistance) chaque cellule agit comme une mini entreprise dans l'entreprise et répond précisément aux attentes des clients. Elles se font aider par des pôles externes experts comme le marketing pour les études de marchés ou la production qui leur permettent d'établir un cahier des charges en phase avec la demande du client. Mais les évolutions ne s'arrêtent pas là. On confère aux cellules une grande polyvalence et une interchangeabilité. En effet en fonction des évolutions de marchés, les cellules peuvent faire appel à tel ou tel membre d'une autre entité pour lui faire profiter de son expérience. Ainsi les cellules s'impliquent dans une démarche de groupe avec un véritable échange en terme d'expérience. Le Président, contrairement à un système hiérarchique classique se concentre sur les orientations de l'entreprise et la stratégie. Les Business Units sont autonomes dans le développement de leur activité et agissent dans le cadre d'objectifs fixés en début d'année. "En 2002, explique Michel Carlier, nous avons eu très peu de déchets dans ce que nous avons fait. Nous avons été capable de faire bouger les choses, la structure étant plus souple, on a pu s'adapter rapidement. Aujourd'hui nous avons totalement oublié le fonctionnement d'il y a 5 ans. C'est extraordinaire ce que la transversalité peut apporter dans la réussite d'une entreprise. Nous l'avons bien intégré."

Un nouvel horizon
Ce mode transversal de gestion de projets et d'activités centré sur le besoin des clients amène indéniablement des avantages à la fois sur le plan humain mais aussi d'un point de vue opérationnel. On observe effectivement une baisse des conflits de personnes et la cohésion dans le travail se fait nettement ressentir. Le notion de « patron » et de « pouvoir » n'est plus aussi omniprésente qu'avant. Chacun prend en effet ses responsabilités ce qui favorise la prise d'initiative et la réactivité à chaque étape du projet. La transversalité engendre également une plus grande flexibilité et une modularité dans les différents processus. "Je ne vois pas d'inconvénient dans le mode de transversalité, c'est peut être mon avis de « Patron » qui veut cela. Je dirais tout de même que la mise en place d'un tel système génère des coûts importants, que L'on n'a pas le droit à L'erreur. La transversalité, c'est la clé de la réussite."