Expertises / Conseil

Leadership à la québécoise

Lors du dernier module de notre Advanced Leadership Programme, nos dirigeants participants sont partis à la rencontre de directions générales d’entreprises québécoises pour comprendre leurs modèles de leadership éthique et responsable.
Nous avons ainsi eu le plaisir et l’opportunité de visiter trois entreprises pour lesquelles nous étions particulièrement intéressés à comprendre comment elles conciliaient, dans leur développement croissant, le succès économique avec la réussite humaine : une entreprise d’État de plus de 5000 employés fondée il y a plus de 40 ans ; une entreprise familiale de plus de 10.000 employés créée il y a plus de 50 ans ; une entreprise de droit privé de plus de 30.000 collaborateurs créée il y a plus de 100 ans.
Leur particularité commune, au-delà du fait qu’elles ne partagent pas le même cœur de métier mais qu’elles sont leader sur leurs marchés respectifs, vient de ce que les dirigeants ont mis, ou sont en train de mettre en place, des plans de formation au leadership des leaders de leur entreprise qui favorisent l’appropriation des valeurs et de la stratégie dans leur prise de décision. Ces formations, ou mieux encore ces entraînements, sont orientés sur les bons comportements que les leaders doivent développer dans leur quotidien en cohérence avec la culture de leur entreprise et cela pour être performant tant sur le plan humain que financier.
C’est sur ce point entre autres, me semble-t-il, que les entreprises québécoises que nous avons visitées nous ont montré une certaine longueur d’avance sur les entreprises européennes car, en effet, les valeurs de l’entreprise affichées font toujours l’objet d’une appropriation comportementale par les leaders. Et il semble que cela favorise concrètement une marche en avant de l’entreprise qui permette tant une performance durable qu’un avantage concurrentiel. Ce succès se veut orienté vers le service d’un projet d’humanité, lequel consiste à servir des clients, des employés, des fournisseurs, des actionnaires et une partie de la société en général. Nous avons également remarqué que dans ces entreprises, les leaders cherchaient à être exemplaires et ne transigeaient pas sur une éventuelle adaptation des valeurs avec certaines mauvaises pratiques parfois utilisées dans le monde des affaires.
Dans le cadre de mes cours ou conférences pour dirigeants, je rappelle souvent cette distinction : le modèle de leadership éthique définit un mode de conduite de l’entreprise dans lequel les leaders ont sans cesse à s’assurer qu’ils prennent des décisions et mettent en œuvre des plans d’action qui sont cohérents avec les valeurs, la stratégie et les objectifs à atteindre de leur organisation ; alors que le modèle de leadership responsable, quant à lui, définit un mode de conduite de l’entreprise dans lequel les leaders ont sans cesse à s’assurer de l’impact de leurs décisions sur les parties prenantes (1) de l’organisation et également sur l’environnement. Ces deux modèles ne s’opposent pas, bien au contraire, ils se complètent (2). Nous en avons vu au Québec un illustration concrète.
Mais il nous faut aller plus loin encore. En tant que théologien et philosophe j’aime comprendre et connaître les origines des cultures. Lorsque j’applique cette grille de lecture à une organisation, c’est ce qui me permet précisément de pratiquer ce que j’appelle une thérapie de l’entreprise afin de diagnostiquer le remède à son mal être, sa souffrance, ses échecs économiques et humains. C’est ce qui me permet de comprendre le code génétique qui sous-tend l’ensemble de l’histoire de l’entreprise.
J’ai donc appliqué cette méthode aux entreprises que nous avons visitées au Québec pour comprendre pourquoi ces organisations restent performantes sur la durée et ont été très peu impactées par la crise financière de 2008. Car même si le succès des entreprises tient souvent au départ à l’enthousiasme, la passion et aux valeurs humaines de leurs fondateurs, il n’en demeure pas moins que celles-ci perdurent au-delà de leur acte de création. Il existe donc quelques fondamentaux culturels (3) qui permettent de comprendre cette réussite. Je me suis donc posé simplement une question : en quoi les modèles de leadership de ces entreprises sont-ils liés étroitement à la culture québécoise ? J’ai trouvé au final trois éléments clés de réponse que je reconfigure à travers la trame historique du Québec (4).
D’abord, son origine amérindienne, les québécois sont les hôtes des amérindiens. Au Québec, bien que la langue utilisée soit le français, nous nous trouvons en Amérique du Nord. Cela a favorisé un certain type de personnalité, celui de « coureur des bois » : celui-ci est un chasseur rapide et pragmatique (négoce des fourrures). Le modèle de leadership adopté par les entreprises que nous avons visitées inclut naturellement cet élément. Le leader doit être réaliste, rapide et pragmatique.
Ensuite, son origine française gallicane. Le Québec est une terre missionnaire dont les québécois sont issus de familles venues de France qui ont amené avec elles des valeurs utopiques et réformatrices telles que la liberté, l’égalité et la fraternité. Elles ont également apporté un modèle institutionnel et d’aide sociale de type catholique au service du bien commun. Les valeurs de leadership qui en découlent directement sont celles de l’autonomie, la responsabilité, le sens de l’intérêt collectif.
Enfin, son origine britannique avec l’installation du pouvoir anglican. Car il ne faut pas oublier que le Québec est la province francophone du Canada. Les britanniques ont apporté avec eux le comportement rigoureux commercial qui se traduit par des éléments clés de leadership tels que la civilité, le respect des règles, l’adaptation et la conquête.
Je constate donc que leadership à la québécoise, c’est un mélange de réalisme pragmatique, de liberté conquérante, de sens du bien commun, de respect de soi et des autres. Nul doute que les entreprises que nous avons visitées sont issues de cette origine. Pourquoi réussissent-elles à maintenir leur croissance et le sens de leur projet ? Parce qu’elles ne transigent pas sur les valeurs originelles de leur culture. C’est ce qui a permis au Québec de ne pas être impacté par la crise de 2008. Par contre ce qui se profile à l’horizon, la grève des étudiants des universités qui dure depuis deux mois maintenant en témoigne, c’est une crise sociale, c’est-à-dire une crise de valeurs ; car le gouvernement canadien a une tendance à se tourner de plus en plus vers un mode de fonctionnement ultralibéral qui favorise l’individu plutôt que la communauté et qui ne convient pas au code génétique du Québec. Pour retrouver le sens à donner au Québec potentiellement en crise, il suffit de relire avec attention la maxime qui se trouve sur les plaques d’immatriculation de toutes les voitures québécoises : « Je me souviens » ; n’oublions pas d’où nous venons.
J’aime rappeler à mes clients ce proverbe berbère : « Si tu veux savoir où tu vas, regardes d’où tu viens » ; le fameux « Connais-toi toi-même » de Socrate appliqué à la définition du modèle de leadership éthique et responsable de l’entreprise et à sa compréhension profonde, en vue de la propulser vers une performance durable au service des valeurs humaines les plus hautes. Nous avons eu au Québec un remarquable exemple de son application concrète.
La prochaine étape de notre Advanced Leadership Programme se déroulera à Shanghai. Nous irons à la rencontre du « Leadership à la chinoise » qui fera l’objet de mon prochain article.
(1) Je ne reprends pas ici la distinction établie par la langue anglaise entre l’actionnaire (shareholder) et les parties prenantes (stakeholders). Je ne suis pas partisan de cette différence. Pour nous à IECG, les parties prenantes sont les clients, les employés, les fournisseurs, les actionnaires et toute autre institution concernée par les décisions que nous avons à prendre en tant que dirigeants pour servir la double mission économique et humaine qui nous est donnée de faire vivre dans l’entreprise.
(2) Il est souvent d’usage de confondre le modèle de leadership avec le modèle de gouvernance de l’entreprise. Le leadership définit la manière dont les dirigeants doivent se comporter pour servir la mission de l’entreprise ; la gouvernance définit la manière dont l’entreprise est organisée pour servir la mission qui lui est donnée de mettre en mouvement.
(3) Lors de notre arrivée à Montréal, j’avais pris soin de demander à l’un de mes amis professeur à l’Université du Québec à Montréal de nous donner une conférence sur les origines culturelles du Québec. Il se reconnaîtra très probablement dans mon analyse.
(4) Je vous livre ici une synthèse et une analyse toutes personnelles de ma compréhension du modèle québécois adapté à la notion du leadership à partir de ce que nous avons vu et entendu durant nos rencontres avec les dirigeants, mais également de ma propre expérience, ayant fait mes études de doctorat en philosophie et théologie à l’Université Laval de Québec.

Par Emmanuel Toniutti, IECG